IM+io Aktuelle Leseprobe Heft 3 - 2014 Seite 9

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Inhalt

IM io Fachzeitschrift für Innovation Organisation und Management 03 2014 9 SC H EE R IN N O VA TI O N R EV IE W SCHEER INNOVATION REVIEW Interview ten schwer überschaubaren Ablaufstrukturen ausein anderzusetzen die aufgrund ihrer Intransparenz nicht selten zu vielfältigen Reibungsverlusten führen Gelingt es nicht diese Komplexität zu reduzieren wird es schwer wenn nicht unmöglich das gesamte betrieb liche Geschehen und damit nicht zuletzt die Kostenseite zu beherrschen Ein Unternehmen in der Komplexitäts krise muss in seiner Organisation daher oft grundle gend verändert werden Gefragt sind neue effiziente Strukturen und transparente Steuerungsmechanismen bei gleichzeitiger optimaler Verwendung der eingesetz ten Ressourcen durch ein systematisches optimiertes Komplexitätsmanagement Auf breite Erfahrung im Komplexitätsmanagement konnte Hartmut Mehdorn zurückblicken als er 2013 die Aufgabe übernahm das Mega Projekt Berliner Flughafen BER neu aufzustellen um es nach vielen Rückschlägen zum Erfolg zu führen Wir haben ihn nach seiner Sicht der Dinge gefragt als denjenigen der die Deutsche Bahn vom Staats zum Wirtschafts unternehmen umbaute der für Air Berlin einen harten Sanierungs und Effizienzkurs steuerte und der nun im Spannungsfeld zwischen wirtschaftlichen Notwendigkei ten politischen Anforderungen und öffentlicher Wahr nehmung versucht den BER aus der Krise zu führen Herr Mehdorn Sie haben im sich Verlauf ihrer Mana gertätigkeit in Großprojekten immer in komplexen Syste men bewegt die naturgemäß mit hohen Risiken behaftet sind Der bekannte deutsche Systemtheoretiker Niklas Luhman hat diese Situation einmal so beschrieben Man fliegt bei geschlossener Wolkendecke und muss sich auf seine Instrumente verlassen Welche Instrumente haben versagt wenn ein Projekt an seiner Komplexität zu scheitern droht Um bei Ihrem Vergleich mit dem Fliegen zu bleiben Ehe man sich auf deren Funktionieren verlassen kann muss man erst einmal die richtigen Instrumente aus wählen und installieren Die Weichen in Richtung Erfolg oder Misserfolg werden lange vor dem ersten Spatenstich gestellt Da muss Klarheit herrschen wie das Team aufgebaut werden soll das es managen soll Großprojekte haben eine enorme Komplexität und verändern sich im Laufe ihrer Realisierung Die vom Team benötigten Fähigkeiten sind am Ende andere als zu Beginn Anfangs geht es um Grundsatzfragen um Architektur und Genehmigungsfragen dann am Ende um Ausstattung technische Systeme und um die Inbetriebnahme Dafür muss das Führungsklavier gestimmt und der Pianist trainiert werden Da darf nichts dem Zufall überlassen werden Man muss auch wissen dass man zu verschiedenen Zeiten verschie dene Menschen und Fähigkeiten für die Realisierung braucht denn Alleskönner gibt es nicht deshalb sollte man auch im Team leitende Mitarbeiter entsprechend dem Projektfortschritt auf Zeit einstellen Den Prototyp des Großprojektes gibt es nicht Großprojekte sind individuell Es macht einen Unter schied ob man eine neue Airbus Fabrik einen Bahn hof eine ICE Strecke eine Stromtrasse oder einen Flughafen baut Entscheidend ist auch wer das Pro jekt finanziert und dann auch bei der Realisierung mitredet Bund Länder Kommunen Banken oder private Investoren Auch die Haltung von Geneh migungsbehörden kann eine wichtige Rolle spielen Corporate Governance hat einen großen Einfluss Unabdingbar ist jedoch dass ganz am Anfang die Akzeptanz in der Bevölkerung oder Nachbarschaft geklärt wird dass deutlich gemacht wird welchen Nutzen das Projekt für die Gesellschaft hat Es muss Klarheit über das Ziel das Budget und das Timing herrschen Auch das Umfeld in dem alles passieren wird muss genau analysiert werden Nach meiner Erfahrung entscheiden die ersten fünf Prozent auf der Zeitschiene nach dem Projektstart bereits über den Erfolg am Ende Es ist wie beim Zuknöpfen einer Strickjacke Wer den ersten Knopf ins falsche Loch steckt muss am Ende die ganze Jacke wieder aufknöpfen Viele Großunternehmen reagieren auf Komplexität mit der Entwicklung komplexer Systeme und Strukturen In der Folge stellen sie mehr Leute ein um die Komplexi tät zu handhaben Hier ergibt sich dann fast zwingend ein Dilemma mit Blick auf menschliches Verhalten Wenn Größe zu begründeter Komplexität führt kann eine Reaktion mit komplexen Systemen oder Strukturen möglicherweise angemessen sein Auf der anderen Seite hängt aber die Funktionsfähigkeit einer Organisation nicht zuletzt davon ab dass für die vielen Menschen die in dieser Organisation etwas bewirken sollen die Orga nisation selbst verständlich ist Lässt sich dieses Dilemma auflösen oder ist doch die Forderung mancher Unter nehmensberater keep it simple der Königsweg Bi ld na ch w ei s G ün te r W ic ke r F lu gh af en B er li n B ra nd en bu rg G m bH